Güçlü Yönlere Odaklanmak

Issız adayla ilgili hikaye çok. Ben sizlere ıssız adada geçen ancak daha önce duymadığınız bir hikaye anlatacağım. Hikayemizin kahramanı içimizden biri. Yolu bir şekilde ıssız adaya düşmüş bir yönetici…
Yöneticimiz, her ortama kolayca adapte olabilme yetkinliğine sahip. Kısa bir süre içerisinde barınma ve beslenme sorununu çözer. İçindeki keşfetme duygusunu daha fazla frenleyemeyerek kısa gezilere çıkmaya başlar.
İki yağ lambası görür kumsalda… Ovuşturunca içinden cin çıkacağını düşünür ama bu Alaaddin’in öyküsü değildir. Daha ziyade Jack London’un “ateş yakmak” öyküsüdür. Yakında hava kararacaktır ve yöneticimizin bir ışığa ihtiyacı vardır. Lambalardan biri çok eski ve paslıdır, diğeri ise altındır ve pırıl pırıl parlıyordur. Birinin fitili, diğerinin yağı yoktur.
Yöneticimiz mükemmelliyetçi kişiliğinin de etkisiyle altın lambanın tek eksiği olan fitilini tamamlamaya odaklanır. Saatlerce eski lambanın fitilini altın olana takmak için uğraşır, ancak bir türlü başarılı olamaz. Oysa, yağı eski lambaya doldursa az bir enerjiyle ışık kaynağına sahip olabilecektir.
Karanlık bastırdıktan sonra ulaştığı çözüm, mazerete değil, maharete odaklanması gerçeğidir. Fakat yöneticimiz, güçlü yanlara değil de zayıf yanlara odaklandığından karanlığın külfetiyle karşılaşmak zorundadır artık.
Yöneticimizin, lamba deneyiminden sonra işinin başına geri döndüğünde; eksikler yerine hedefi gerçekleştirecek yetkinliklere odaklanmaya çalışması muhtemeldir.
Marcus Buckingham, “Now, Discover Your Strengths- Şimdi Güçlü Yönlerinizi Keşfedin” adlı kitabında yöneticilerin, çalışanların güçlü yönlerine odaklanmalarını sağlamalarının ve zayıf yönlerini diğerlerinin güçlü yönleriyle desteklemelerinin şirket performansını artırdığından bahsediyor.
Bu düşüncesini, Gallup’un yaptığı araştırmalarla destekliyor. Araştırmada, 36 ayrı şirkette 7,939 departmanda çalışan 198,000 çalışana; “İşyerinizde, hergün en iyi yapabildiğiniz işi yapma fırsatı buluyor musunuz?” diye sormuşlar. Departmanlara ait, verimlilik, işten ayrılma ve müşteri memnuniyeti seviye değerleriyle verilen cevapları karşılaştırmışlar. Sonuç şaşırtıcı değil. En iyi yaptıkları işi yapanların, diğerlerine göre işten ayrılma seviyesi düşük, verimlilikleri ve müşteriyi memnun etme seviyeleri yüksek çıkmış.
Bir diğer araştırmada, departman performans göstergelerinden bağımsız olarak, 63 ayrı ülkede 101 büyük şirkette çalışan 1.7 milyon çalışana “en iyi yapabildiğiniz işi mi yapıyor sunuz?” diye sormuşlar. Araştırmaya katılanlardan sadece yüzde 20’si bu soruyu olumlu yanıtlamış. Her 10 kişiden 2’si en iyi yaptıkları işi yapıyor. Şirkette kalma süreleri uzuyor, müşteri memnuniyetini ve departman verimlilik seviyelerini artırıyorlar. Kalan 8’i ise kendilerine verilen işleri iyi yapmaya çalışıyor.
Buckingham, oranın bu kadar yüksek olmasını tüm organizasyonların iki varsayıma göre şekillendirilmesine bağlıyor. İlki, her insan herşeyi öğrenebilir. İkincisi, her insan sınırsız gelişme kapasitesine sahiptir. Buckingham’a göre bu şirketleri aşağıdaki karakteristiklerinden tanıyabiliriz.
• Doğru insanı işe almak yerine, insanı işe uydurmak için eğitime bolca para harcayan sistemleri vardır.
• Eğitim zamanı ve bütçesi çalışanların eksik olduğu yetkinliklerin geliştirilmesine adanmıştır. Eğer varsa, kişisel gelişim planları; “gelişime açık alan” adı verilen “zayıf yönler” üzerine odaklanmıştır.
• Çalışanların performansı, çalışma şekilleriyle ilişkilendirilmiştir. İş prosedürlerine ve kurallara uymak ve sahip olunması gereken davranışsal yetkinlikler önemle vurgulanmıştır.
• Çalışanlar, edindikleri beceri ve tecrübelerine göre bir üst pozisyona yükselirler.
Buckingham, başarılı organizasyonlarda bulunan parlak yöneticilerin başarılarını, aşağıdaki varsayımları kabul etmelerine ve diğer sistemleri bunların üzerine yapılandırmalarına bağlıyor.
• Her insan eşsiz ve süregelen yeteneklere sahiptir.
• Her insanın en fazla gelişim göstereceği alanlar en güçlü olduğu alanlardır.
Buckingham’ın kitabında değindiği konuları değerlendirirken kültür farklılığını ve eğitim sistemimizi gözardı etmemek gerekiyor.
Çözüm bulmaya odaklanmak yerine “hata” yapanı arayan, “eksik” bulmaya odaklanmış düşünme şeklimizi değiştirmeden bu varsayımları kabul etmek kolay değil.
Geleceği birkaç saatlik bir sınava sıkıştırılmış, yetenekleri yerine seçeneklerin arasından hatalı olanları eleme becerilerine göre değerlendirilen kişilere yeni bir bakış açısı kazandırmak zor. Ne için çalıştıklarını bile anlamadıkları çocuk yaşlarında, en iyi okula girmek için yakın arkadaşlarıyla zorlu bir rekabet yaşamış kişileri; bilgi paylaşımına, iş birliğine ve takım çalışmasına ikna etmek çaba gerektiriyor. Eksik olmanın ve hata yapmanın “ayıp”, yapan kişilerin yüzüne söylemenin “cesaret” olduğu bir toplumda açık davranmak yoruyor.
Birçok şirkette zaman ve bütçe, eksik yönlerin tespit edilip geliştirilmesine değil, suçun ona buna atılmasıyla çıkan tartışmalara harcanıyor. İşler ters gittiğinde; etkisi olabilecek kişilerle direkt iletişim kurmak yerine “dedikodu” modeli benimseniyor. Tartışmalar, yanlış anlaşılmalar, dedikodularla boşa giden bireylerin enerjisi, kurumun enerjisini kötü yönde etkileyerek hedeflere ulaşmayı geciktiriyor.
Bu koşullar altında zoru başararak, bakış açılarını değiştirmeyi başaran yöneticiler fark yaratıyor. Bu yöneticiler, çalışanların farklı yönlerini kabullenir. Ekip üyelerine, güçlü ve zayıf yönlerini göz önünde bulundurarak farklı şekillerde davranabilir. Sorun yaşandığında suçlu aramak yerine, yüz yüze iletişim kurarak “daha farklı neler yapabilirdik ve yapabiliriz”i tartışabilir. Astlarını, kendisine benzeyen davranışlar gösteren “tek bir model” haline getirmezler. Onları, yarattıkları iş sonuçlarıyla değerlendirerek “kendileri” gibi olmalarına izin verirler.
Lambalar ıssız adalarda, yöneticilerin güçlü yönlerinden yararlanıp ışık kaynağına dönüşmeyi beklerken, kimi yöneticiler “suçlu kim” oyununa devam ederek yağ ve fitilin kimin yüzünden eksik olduğunu sorgulamaya devam ediyor.
Karanlıkta kalmanın faturası ise maalesef kendileriyle beraber tüm şirket çalışanlarına kesiliyor.

Bir Cevap Yazın