Yeteneği Tutamama Maliyeti

Nasıl bakarsan, öyle görürsün derler.
Bakış açın, neye baktığından bağımsız, neyi göreceğini belirler aslında.
İnsan Kaynakları’nı, patronun çalışanına bakarken kullandığı dürbün olarak tasvir etmek mümkün. Eğer doğru tarafından bakarsa, İnsan Kaynakları, çalışan değeri oluşturan ve onu yücelten bir kurum haline gelir.
Ancak yine aynı patron, İnsan Kaynaklarını, çalışanına “ters taraftan” bakan bir dürbün olarak kullanmışsa, kendi beşeri sermayesini “küçültüyor” demektir.
İnsan Kaynakları, bu nedenle, bir kurumun en stratejik aracı haline gelmiştir. Maslow, “elindeki tek araç çekiçse, tüm sorunları, çivi olarak görürsün” der. Kaynağı sorun olarak gören patron modelinin, ilk krizde bu “çivi”leri sökmeye kalkması, mesleğimizi, yalnızca çalışana yönelik bir yaklaşım değil aynı zamanda işverene dönük “son derece stratejik” hale getiriyor.
Oysa, bu işe başladığımda bakışım, bundan daha farklıydı. Neticede kariyerimin ilk yıllarında, üretim sektöründe Planlama Mühendisi olarak işe başladım. Planlama’da minimum “girdi”yle maksimum “çıktı”yı elde etmek için, iş etüdleri yaptım, verimliliği ve etkinliğini artırmak için çabaladım durdum. Bize de zaten bu öğretilmişti.
Oysa hayat, maksimumlarda değil, “sub optimal”de gerçekleşiyor ve İnsan Kaynakları, bu optimalin oluşmasında en büyük faktör olarak beliriyor. İşte o iki yıllık dönemde, “İnsan Kaynakları”nın şirketin sonuçlara ulaşmasında çok önemli rolü olduğunu yaşayarak öğrenme şansına sahip oldum. Gözlemlediğim olaylar, üretimde planlama mühendisi olarak başladığım kariyerime insan kaynaklarında devam etme kararını vermem konusunda beni yüreklendirdi.
Bu nedenle; “Neden İnsan Kaynakları?” sorusunu “Insanları ve onlara yardım etmeyi seviyorum.” diye cevaplamadım.
İnsan Kaynakları’nı seçtim, çünkü “doğru insan”ın fark yarattığını gözlemledim. Yönetimde “insan”la ilgili kararlar alınırken Insan Kaynakları’na danışıldığını düşündüm ve sonuçlara daha fazla etkimin olacağı bir alanda çalışmak istedim.
İK’nın daha etkin olabilmesi, ona verilen değerle ilgilidir. İK’ya verilen değer de yaratılan sonuçlardan bağımsız, yönetim kararlarının alındığı masanın başındaki kişinin “insan”a bakışıyla ilgilidir. Stratejik ortak ya da maliyet odağı olmak, tamamen o kişinin inisiyatifindedir.
İK’ya stratejik ortak olarak bakabilen, değişimi ve olacakları hisseden vizyon sahibi üst düzey yöneticiler, personel tabelalarını indirip İK’yla değiştirmekten öteye gittiler ve insan kaynağının fark yaratacağı sistemleri oluşturdular. Son moda insan kaynakları sistemleriyle organizasyonlarını donattılar… İşe alımdan, eğitime kesenin ağzını iyice açtılar ve motivasyonu artırmaya yönelik maliyetlerden de kaçınmadılar.
Sistemlerini doğru kuranlar, meyvalarını almaya başlayınca diğerleri de onları takip etti.
Son yıllarda düzenlenen kongrelerin en popüler konularından birinin; “Stratejik Ortak İK” haline gelmesi de bu sürecin sonucu oldu zaten. Peki insan kaynakları profesyonelleri olarak bizler, stratejik ortak olmayı ne kadar başarıyoruz?
İyi bir pazarlama stratejisinin satışları artıracağı konusunu kimse tartışmaz, ya da iyi bir finans yönetiminin gerekli olduğunu… Pazarlama ve finansın stratejik ortak olduğu ve getirileri konusunda da şüphe yoktur. Konu İnsan Kaynakları’na gelince neden zorlanmalar başlar? Neden yönetim kararlarının alındığı masada İK’ya az yer verilir? Toplantılarda, Finans ve Pazarlama konularının tümü kritik olarak değerlendirilirken, neden İK en kritik olayları anlatırken bile masal anlatıyor gibi dinlenir?
En önemli neden, İK sistemlerinin elle tutulur ve gözle görülür sonuçlara olan katma değerinin ölçülememesi diye düşünüp, Finans’tan yatırımın geri dönüşü (Return on Investment) modellerini adapte etmeye çalıştık, yine de olmadı…
Olmaz, ve İK olarak biz kendi ölçüm sistemlerimizi yaratmadığımız sürece de olmayacak. Şöyle bir örnek verebilirim: “Eğitim sisteminizin başarısını nasıl ölçersiniz?”

A. Eğitim değerlendirme anketleri B. İş kazalarındaki düşüş
A. Kişi başı eğitim saati B. İş verimindeki artış
A. Eğitim maliyetinin bütçeye uygunluğu B. Motivasyonda artış
A. Eğitim planını gerçekleştirme B. Yönetici ve iş arkadaşlarından kişiyle ilgili aldığınız geri bildirim

Performans göstergeleriniz A’lara benzer kriterlerden oluşuyorsa eğitim sisteminizin başarısını ölçüyorsunuz demektir. Tabloda yer alan B’ler ise katma değerle ilgili başarıyı gösteriyor. A’ları doğru ölçüyor, B’lerin üzerinde çalışıyorsanız stratejik oynamak için hazırsınız demektir. İş ortağı olmak içinse B’lere bakıp bir karar almanız ve aldırmanız gerekiyor.
Gelişmiş ülkelerde stratejik İK popülerliğini yitirdi, yetenek yönetimi konuşuluyor. Herşeyin kolayca taklit edildiği rekabet ortamında ancak yetkin ve parlak kişilerin fark yaratabileceği biliniyor.
İK olarak; ayrılacağını düşündüğümüz katma değeri yüksek çalışanlarla ilgili üst yönetimi bilgilendirdiğimizde “beni istemeyeni ben de istemem, giderse gitsin, mezarlıklar vazgeçilmez insanlarla dolu” cevaplarına alışığızdır.
Artık çok yeni bir dönem başlıyor. Yetenekleri tutamamanın faturasını ağır ödeyen şirket sahipleri İK’nın değerini daha iyi anlayacak.
Şimdiye kadar değerimiz anlaşılmıyor, maliyet odağı olarak görülüyoruz plağını çalanlar olarak bu değişime hazır mıyız?
Çok değil yakında kapımıza daha talepkar bir üst yönetim dayanacak ve şikayet eden, iş üretmeyen ve stratejik ortak olmamayı kaderin bir cilvesi olarak, havale edenler için zor bir dönem başlayacak.
İnsan kaynaklarını, gerek çalışanın patrona bakarken gerekse patronun çalışana bakarken kullandığı en stratejik araç olarak tanımlarsak, bizlerin bu aracı “etkin ve yetkin” kullanmada ne kadar başarılı olduğunu sorgulamanın zamanı gelmedi mi?
Yeteneği elde tutamamanın maliyetinin, işletmenin var ya da yok olmasında en önemli etken olduğunu düşünürsek, yetenek havuzu oluşturmada daha “yetenekli” hale gelmek zorunda değil miyiz?

Bir Cevap Yazın